摘要

作为数字经济的基础，企业数字化转型已经从最初的解决对数字化的认知问题、打破信息孤岛问题、构建数据中台问题等，逐渐进入“深水区”，开始面临整体数字化转型的问题。数字化转型是企业的战略，组织创新是数字化转型战略全面落地的保障。数字化转型的关键在于重新定义业务模式、重新构建运营和管理模式，完成企业由流程驱动向数据驱动的变革，而不仅仅是在原有业务模式基础上实现信息化，它是一个系统性、全局性的变革，必须通过组织创新统筹推进数字化转型各个方面的任务。面向数字化转型的组织创新，其目标就是构建数据驱动型组织。

数字化是从二十世纪九十年代开始，已经酝酿了20多年的世界性大趋势。基于对互联网由web1.0向web2.0演进中行业生态变化的洞察，Amazon（亚马逊）在2006年开始把电子商务技术抽象出来成为AWS公有云技术平台，让普通企业的互联网化不再困难，全球性的IT研究与顾问咨询公司Gartner于2011年提出了“数字化转型”的概念，含义是通过数字技术、推动企业转型。IBM（国际商业机器公司）从2012年开始提出要运用数字技术重塑客户价值，增强客户交互与协作。我国从2017年开始将“数字经济”写入政府工作报告，并在《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中提出“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，数字化转型从经济层面上升为国家战略。2020年5月，国家发展改革委正式提出了“数字化转型伙伴行动倡议”，目前数字化转型已成为全社会的共识，各行业都在扬帆起航，呈现出千帆竞发、百舸争流的局面。

推动企业数字化转型和传统产业升级是国家战略。党的十九届五中全会提出，到2035年我国基本实现新型工业化，有别于发达国家工业化的过程，也不同于传统工业化的道路，在数字化时代，新型工业化有着全新的内涵和使命。当前，国际产业竞争格局正在重塑，我国工业化演进路径面临两方面的挑战：一方面，欧美发达国家纷纷实施再工业化战略，在国内就业率和供应链安全战略驱使下，以美国为首的西方国家正在加大力度将制造业和供应链迁回国内（美国银行数据显示，在今年第二季度企业财报会议上，“回流”（Reshoring）一词被提及的次数是上年同期的12倍。）并对中国实行高端技术“断供”，干扰中国的产业升级。与此同时，其加快数字技术和制造业结合，与我国产业升级方向一致，将在该领域与我国展开正面竞争。另一方面，一些新兴经济体（越南等）凭借更低的劳动力等要素成本形成后发优势，吸引跨国公司向其转移，在传统制造业领域抢夺我国企业的市场空间，造成我国传统制造业产能过剩。此外，随着中美贸易摩擦，一些制造企业，特别是与美国市场关联密切的电子信息产业出现加速向东南亚转移的势头，部分内资企业也加快推进海外布局，一些劳动密集型产业和低端产业已经转移到东南亚国家。面对这两方面的竞争压力，我国必须加快企业的数字化转型，特别是传统制造业的转型升级，重塑竞争优势，这也是我国要实现新型工业化的内涵和使命。

当前，企业数字化转型已经到了“深水区”，需要通过组织创新整体推进。毋庸置疑，一场数字化浪潮正在我国全面展开，并深刻影响着数字经济、数字政府、数字城市、数字中国等社会的方方面面。其中，作为数字经济的基础，企业数字化转型、传统产业转型升级是重中之重。目前，企业数字化已从最初解决对数字化的认知问题、打破信息孤岛的问题、构建数据中台的问题等，逐渐开始面临通过组织创新统筹推进整体数字化转型的所有问题。毫无疑问，数字化转型是企业的战略，组织创新是数字化转型战略全面落地的保障。数字化转型的关键在于重新定义业务模式、重新构建运营和管理模式，完成企业由流程驱动向数据驱动的变革，而不仅仅是在原有业务模式基础上实现信息化，这是一个系统性的、全局性的变革，必须通过组织创新统筹推进数字化转型各个方面的任务。面向数字化转型的组织创新，其目标就是构建数据驱动型组织。组织创新包括组织结构和管理方式的创新，涉及机构、文化、愿景、人才队伍、领导力等多方面的一系列变革和创新，要构建数据驱动型组织至少应该包括以下五方面的工作：

一、重构企业战略，从获取未来的核心竞争力出发实现战略数字化

企业战略管理的唯一目的就是获取竞争力，特别是面向未来实现持续发展的竞争力，本质是企业动态能力的打造，企业只有具备了动态能力，才能做到基业常青。现阶段，打造企业动态能力的核心就是数字化，通过企业的全面数字化，让数字化成为企业新的灵魂、新的硬核、新的驱动力。要做到这一点，首先就是重建战略数字化，以战略数字化统领企业各个板块、各个环节的数字化，推动企业的整体数字化转型，这是企业的战略预见和顶层设计。数字化转型可以从局部开始，汇集成流，也可以分阶段实施，次第推进，但不能没有顶层设计和战略统领，要实现企业的整体数字化，必须先要有战略数字化。在企业数字化转型的实践中，比较常见的一种现象就是公司把数字化转型交给各部门分别制定措施、分别组织实施，但这最终还是形成了不同形态的孤岛、不同含义的语言，本质上还只是在企业原有职能化组织架构和流程化运营模式基础上的信息化，而不是面向市场和客户需求重新定义业务模式和运营模式。以数字化为核心，以数据驱动替代流程驱动为主线的系统性变革，其背后的原因就是没有战略预见和战略自觉，导致数字化转型效果不佳。

二、重构运营模式，实现企业从流程驱动向数据驱动的转变

数字化时代是数据驱动和数据智能的时代，企业要真正实现从流程驱动转变为数据驱动，涉及企业管理和生产运营的全过程，包括数据驱动经营决策的智能化，数据驱动产品全流程的智能化（用户画像、C2B定制、个性化推荐等）。此过程需要在整个生态的视野下重新审视产品模式和运营模式，实际上就是要重新定义产品模式和运营模式。从流程驱动到数据驱动是一个深刻的系统性变革，在流程驱动阶段，“业务流程+信息化”的核心就是数据，通过各种业务软件沉淀了各类业务流程的过程和结果数据，形成了企业数字化的基础。关于数据驱动，维基百科的定义是：“The adjective data-driven means that progress in an activity is compelled by data， rather than by intuition or by personal experience”。即：数据驱动指的是流程中的行为是被数据驱动而不是被人的直觉和经验驱动的。卡尔•安德森（Carl Anderson）在《数据驱动力：企业数据分析实战》（Creating Data-Driven Organization）中提到：“数据驱动指的是创建数据分析工具、培养数据分析能力，以及最重要的，创建依据数据进行决策和行动的文化”。“如果没有数据，你就只是一个拥有某一观点的人”（William Edwards Deming）。这两者的区别包括，流程驱动的过程是可解释、可视化的，而数据驱动的过程大部分是不可见的，尤其是机器学习的过程；流程驱动是以人的经验和直觉出发的，而数据驱动是以数据来说话的；流程驱动的过程需要人的参与，其过程是非自动的，而数据驱动可以是全自动化的；流程驱动下若需要一些环节的优化就需要流程再造，需要大家讨论决策，迭代比较慢，而数据驱动下出现变化需要优化时，只需模型和数据重新训练优化，迭代速度远快于流程驱动，这是企业竞争能力质的提升。

三、重构企业文化，注入数字化时代的精神内核

从企业文化本身的内涵来说，可以分为两个层次，首先是一种组织文化，是一个组织由其企业精神、价值观、发展愿景、品牌形象、行为规范、服务理念等组成的独特文化现象，其中，价值观是企业文化的核心，这些会体现在企业经营管理活动的方方面面。其次是一种员工文化，是企业所有员工共同认可和践行的价值文化，是与组织文化相辅相成的文化形态。员工文化以人为本，是一种素质文化，企业文化以企为本，是一种管理文化。企业文化是企业的灵魂，是企业不断变革创新实现持续发展的动力，而数字化转型则需要企业文化有全新的内涵，需要通过数字化的企业文化引领企业数字化转型，或者说，必须重构企业文化，才能赋予企业完成数字化转型的动力。数字化企业文化内涵是：承接国家数字经济战略，在企业原有的核心价值观和愿景中，注入数字化理念和数据意识，运用数字化的思维和方法重构企业的运营模式和管理方式，重构企业的内部生态和外部生态，干部员工应具备必要的数字素养和数字化能力，在企业内部真正树立具有数字化时代特征的、以人为本的价值观和以客户为中心的服务理念，打造数字化企业应具有的使命和精神。数字化企业文化还应具备几个特征：一是共享性，要在企业内部树立数据意识，要把数据作为自己的核心资产，必须是开放、信任、共享的文化，需要所有人共同努力实现数据的连接、共享，让数据在企业内部流动起来。二是独特性，在数字化时代，企业文化必须具备数字化的独有特征，内部要建立广泛的数据通识，让所有员工都具备数字化基本知识和数据意识，并且具备必要的数字化能力，这是数字化时代的独特内涵。三是创新性，在公司内部要破除路径依赖，形成依照数据去行动的文化，而不再是靠经验和直觉，不再依赖于自己笃信的因果关系等。四是前瞻性，重构企业文化要从重构愿景入手，让构建数据驱动型企业成为新的企业愿景，要共同且主动去打破企业原有组织的职能化、层级化、行政化，共同打造一个平台化的数据驱动型企业，这是一个非常具有前瞻性的发展愿景。

四、重构团队能力，打造企业数字化转型的领导力

首先是重构团队能力。第一，数字化转型所需要的关键人才，必须是既懂数字技术又熟悉企业经营管理和产品运营的复合型人才，因此，要拆掉企业数字化部门和业务部门之间的“墙壁”，既要让数字技术人才熟悉业务和管理，也要让管理和业务人才学习数字技术，让他们融合在一起。第二，要重视队伍的培训，让他们理解企业数字化，掌握数据和数字的通识性知识，特别是建立数据意识，懂得数据才是企业的核心资产，积累足够多的数据资产并用好它，企业才能不断增值。实际上，实现数字化靠的是技术，完成数字化转型靠的是人，是团队，是上上下下对数字化转型的理解，是所有环节员工的数据意识和数字化能力。

其次是重塑领导力。数据驱动型组织需要自上而下的、强大的数据领导力。一个合格的数字化企业CEO，要能够在内部引导建立数据驱动型文化，改变经验和流程驱动型文化，主动运用数据决策，建立数据驱动的运营模式。一项调查表明，在数字化转型过程中，超越竞争者的组织大都拥有强大的领导力。关于重塑企业领导力，第一是企业管理层的自我革命，领导者自身要建立符合数字化时代的认知模式和知识结构，建立数据意识，成为数据驱动的布道者和实践者。第二要把数字化转型的领导力贯穿到各个环节。数据驱动型组织不仅要做到数据驱动经营决策，还要做到数据驱动产品运营并实现智能化。

数据驱动型组织应具备的特征。

一是高速迭代。高速迭代是数据驱动相比流程驱动的突出优势。企业的运营模式是在不同阶段逐渐发展和演进的，经历了从人的驱动、到职能驱动、再到流程驱动，数字化之前大部分企业是流程驱动的，其迭代方式是流程再造。流程驱动时代，核心是流程，数据驱动时代，核心是数据。流程的本质是规则，最终的决策还要依赖于管理者在规则基础上结合经验和直觉去做出判断；在数据驱动下，基于机器学习基础上的智能化，输出的直接就是决策结果，这样的迭代方式和迭代速度只有数据驱动型企业才能做到。

二是自我进化。自我进化是数据驱动的内在特征。数据驱动的内核是数据智能，自然具备机器学习能力、外在适应能力和柔性改进能力，基于实时或准实时的市场数据、用户数据和生态数据，数据驱动模式会自动地调整决策、优化模型、修改规则、改进产品，此过程不是由人驱动的。而流程驱动下的每一次修改调整、优化模型、改进产品都需要人的介入和讨论，以一定的流程去完成进化。在数字化时代，企业的产品模式和运营模式被重新定义后，企业和上下游合作伙伴的协同方式也会做出调整，企业的边界会被重构。譬如供应链的重构，柔性制造一定会对供应链带来革命性的颠覆，企业和合作伙伴的合作方式必将发生颠覆性改变。再譬如，甚至有一些产品或部件都不再直接生产，而是交给合作伙伴去生产，形成新的协同模式，一切都将在数据驱动下做出灵活的调整。所以，数据驱动型企业一定是和生态伙伴协作共生的。

三是以客户为中心。从WEB1.0—WEB2.0—WEB3.0，其演进的内在逻辑就是去中心化，走向以客户为中心。在流程驱动型企业，流程代表的是规则，企业的决策、优化都是由管理团队从自己的理解出发，制定的许多规则未达到方便客户的要求。在数据驱动型企业，其决策和运营模式是数据驱动的，靠的是数据智能，而不是人的经验和直觉，是通过客户数据和市场数据的变化，自动输出决策结果的，此过程是不通过人工干预的，这才是真正的以客户为中心。

以制造业的转型升级为核心，企业数字化转型正在如火如荼地展开，数字孪生、人工智能等技术开始进入越来越多的企业运营场景，工控软件等底层技术也在破解中。虽然各个企业还处在数字化转型的不同阶段，但是数字化转型的核心是人，以及组织能力和数字化领导力，因此，对数字化组织创新在认识上做一些准备、实践中做一些尝试是非常必要的。企业数字化转型是在数字化时代大背景下展开的，所以推动企业数字化转型需要有整体视角和系统思维，需要站在国家战略和国际竞争的高度去认识，需要站在行业发展和企业战略考量的角度去筹划，更需要认识论和方法论两手硬，在实践中解决问题。以数字经济为主战场的新经济竞争在全世界全面展开，企业要想获得更好发展就必须完成数字化转型。因此，坚定不移地推进企业数字化转型，下决心以组织创新为统领，以数据驱动为抓手，将数字化转型战略真正落到实处，使企业获得数字化时代的竞争能力，这是数字化时代企业家们应该具备的战略自觉和行动自觉。

作者：朱丹  中国人民大学国家发展与战略研究院研究员